UNTERNEHMENSNACHFOLGE

Unternehmensnachfolge beginnt mit der Frage, was bleiben soll – und was sich verändern muss.

Ein Kind soll übernehmen, mehrere Geschwister sollen angemessen berücksichtigt werden oder die Nachfolge ist noch offen: SHP ordnet die Ziele von Unternehmen und Familie, vergleicht mögliche Wege und entwickelt daraus eine rechtlich und steuerlich abgestimmte Struktur bis zur Umsetzung.

Nachfolge anfragenWas jetzt zu klären ist

Eine Übergabe verändert mehr als das Eigentum

Wer ein Unternehmen übergibt, entscheidet nicht nur, wem künftig die Anteile gehören. Zugleich stellt sich die Frage, wer das Unternehmen operativ führt, wer wesentliche Entscheidungen trifft, wie der bisherige Inhaber abgesichert bleibt und wie weitere Familienmitglieder berücksichtigt werden.

Diese Fragen greifen ineinander. Die gesellschaftsrechtliche Struktur muss zu den familiären Zielen passen. Steuerliche Folgen können beeinflussen, welcher Weg wirtschaftlich tragfähig ist und in welcher Reihenfolge er umgesetzt werden sollte. Testament oder Erbvertrag müssen mit Gesellschaftsvertrag, Beteiligungsverhältnissen und vorgesehener Unternehmensführung abgestimmt sein.

Deshalb beginnt eine belastbare Nachfolge nicht mit einem einzelnen Vertrag. Zuerst muss geklärt werden, welches Unternehmen in welcher Struktur fortgeführt werden soll, welche Verantwortung übergehen kann und welche Bindungen dauerhaft tragen.

Auch der Zeitpunkt einzelner Schritte verändert die Ausgangslage: Eigentum kann bereits übergehen, obwohl die operative Führung noch beim bisherigen Inhaber liegt. Umgekehrt kann die nächste Generation früh Verantwortung übernehmen, während die Beteiligungsverhältnisse zunächst unverändert bleiben. Für beide Übergangsphasen braucht es klare Entscheidungswege und ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Entwicklung am Ende erreicht werden soll.

Wo stehen Sie mit Ihrer Nachfolge?

  1. 01

    Ein oder mehrere Kinder sollen übernehmen

    Die Richtung ist erkennbar, aber Rollen, Zeitpunkt und Beteiligungsverhältnisse sind offen. Zu klären ist, wer operativ Verantwortung übernimmt, wann Eigentum übergeht und welche Entscheidungen der bisherige Inhaber zunächst weiter beeinflusst.

    Sollen mehrere Kinder gemeinsam führen oder beteiligt sein, müssen zusätzlich Zusammenarbeit, Zuständigkeiten und der Umgang mit später unterschiedlichen Interessen geklärt werden.

  2. 02

    Die Übertragung soll schrittweise erfolgen

    Der Nachfolger soll früh Verantwortung oder Beteiligung erhalten, während Kontrolle oder Erträge nicht sofort vollständig übergehen sollen. Die einzelnen Schritte müssen einem gemeinsamen Zielbild folgen.

    Für die Übergangszeit ist festzulegen, welche Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, wann weitere Rechte übergehen und unter welchen Voraussetzungen der nächste Schritt erfolgt.

  3. 03

    Ein Kind übernimmt, weitere Kinder sollen berücksichtigt werden

    Unternehmerische Eignung und familiäre Fairness führen nicht automatisch zur gleichen Verteilung. Unternehmensanteile, sonstiges Vermögen, Versorgung und die finanzielle Belastbarkeit des Unternehmens müssen gemeinsam betrachtet werden.

    Eine angemessene Lösung muss deshalb nicht zwingend alle Vermögenswerte gleich verteilen. Sie muss vielmehr offenlegen, welche Unterschiede bestehen und wie sie im Gesamtbild berücksichtigt werden.

  4. 04

    Die heutige Struktur passt nicht zur Übergabe

    Historisch gewachsene Beteiligungen, mehrere Gesellschaften oder die Verbindung betrieblicher und privater Vermögenswerte können eine Neuordnung vor der Übertragung erforderlich machen.

    Eine solche Vorbereitung beeinflusst regelmäßig den Zeitplan der Nachfolge und muss vor den Übertragungsdokumenten eingeordnet werden.

  5. 05

    Der unerwartete Ausfall soll geregelt sein

    Auch wenn die langfristige Nachfolge noch Zeit hat, braucht das Unternehmen klare Zuständigkeiten und zugängliche Informationen für den Fall, dass der Inhaber plötzlich nicht handeln kann.

    Diese Vorsorge kann unabhängig davon sinnvoll sein, welcher langfristige Nachfolgeweg später gewählt wird.

  6. 06

    Die Nachfolge innerhalb der Familie ist offen

    Fehlt ein geeigneter familieninterner Nachfolger, können ein Verkauf an Dritte, eine externe Nachfolge oder ein Management-Buy-out als Alternativen geprüft werden.

    Die externe Lösung ist dabei nicht nur eine Transaktion. Sie muss auch beantworten, welche Rolle der bisherige Inhaber künftig übernimmt und wie das nach dem Verkauf entstehende Vermögen eingeordnet wird.

Zuerst das Zielbild klären

Vor der Wahl einzelner Instrumente stehen die eigentlichen Nachfolgeentscheidungen:

  • Wer soll das Unternehmen künftig führen und wer soll Eigentum halten?
  • Soll Kontrolle sofort oder schrittweise übergehen?
  • Welche laufenden Erträge oder sonstigen Mittel benötigt der bisherige Inhaber?
  • Wie werden Familienmitglieder berücksichtigt, die nicht im Unternehmen tätig sind?
  • Welche Vermögenswerte gehören zum Unternehmen und welche zur Familie?
  • Was geschieht, wenn der vorgesehene Nachfolger nicht übernimmt oder später ausfällt?
  • In welchem Zeitraum kann die Nachfolge tatsächlich vorbereitet und umgesetzt werden?

Aus den Antworten entsteht ein Zielbild für Eigentum, Verantwortung, Kontrolle, Versorgung und zeitlichen Übergang. Erst danach lässt sich beurteilen, welche rechtlichen und steuerlichen Schritte dieses Ziel tragen.

Zwischen diesen Zielen können echte Spannungen bestehen. Mehr Kontrolle beim Übergeber kann den Handlungsspielraum des Nachfolgers begrenzen. Eine weitgehende wirtschaftliche Gleichbehandlung innerhalb der Familie kann das Unternehmen belasten. Eine schnelle Übertragung kann dem gewünschten schrittweisen Verantwortungsaufbau widersprechen. Der Variantenvergleich muss diese Konflikte sichtbar machen, statt sie durch ein einzelnes Instrument zu verdecken.

  • FührungEigentum
  • KontrolleHandlungsspielraum
  • VersorgungBelastbarkeit des Unternehmens
  • familiäre Berücksichtigungunternehmerische Handlungsfähigkeit
  • Temposchrittweiser Übergang

Welcher Nachfolgeweg passt zum Ziel?

Nicht jede Familie braucht dieselbe Lösung. Entscheidend ist, die möglichen Wege anhand der beteiligten Personen, der Unternehmenssituation, der Versorgung des Übergebers und der wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Folgen zu vergleichen.

Ein tragfähiger Vergleich fragt deshalb nicht zuerst, welches Instrument bekannt oder steuerlich attraktiv erscheint. Er beginnt mit den Voraussetzungen: Gibt es eine geeignete und bereite Nachfolgeperson? Kann sie Verantwortung und gegebenenfalls Finanzierung übernehmen? Soll das Unternehmen als Einheit fortbestehen? Welche Bindung wünscht die Familie, und welche Flexibilität muss für spätere Veränderungen erhalten bleiben?

  1. 01

    Familieninterne Nachfolge

    Soll das Unternehmen in der Familie bleiben, sind Eignung, Bereitschaft und künftige Rollen zu klären. Eigentum, Stimmrechte und Geschäftsführung können gleichzeitig oder in aufeinander abgestimmten Schritten übergehen.

  2. 02

    Schenkung und vorweggenommene Erbfolge

    Eine lebzeitige Übertragung kann den Übergang frühzeitig einleiten. Dabei ist zu bestimmen, welche Beteiligungen oder Vermögenswerte übertragen werden, welche Rechte beim Übergeber verbleiben und wie Versorgung, Rückforderungsmöglichkeiten und weitere Angehörige berücksichtigt werden.

  3. 03

    Gestufte und kombinierte Modelle

    Beteiligungen können schrittweise übertragen, Verantwortung zeitversetzt übergeben oder unentgeltliche und entgeltliche Elemente verbunden werden. Entscheidend ist, dass die einzelnen Maßnahmen rechtlich, steuerlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sind.

  4. 04

    Verkauf an Dritte

    Ist eine familieninterne Fortführung nicht möglich oder nicht sinnvoll, kann ein Verkauf die Nachfolge lösen. Dann gehören insbesondere die Vorbereitung des Unternehmens, die Transaktionsstruktur, die wirtschaftliche Grundlage des Kaufpreises, die vertragliche Umsetzung und der künftige Umgang mit dem Veräußerungserlös in die Gesamtbetrachtung.

  5. 05

    Management-Buy-out

    Bei einem Management-Buy-out übernimmt eine Person oder ein Team aus dem bestehenden Management. Neben der Kontinuität der Unternehmensführung sind vor allem Erwerbsstruktur, Finanzierung, künftige Beteiligungsverhältnisse und der Übergang unternehmerischer Verantwortung zu klären.

SHP legt den Nachfolgeweg nicht vorab fest. Wir strukturieren Voraussetzungen und Folgen der möglichen Wege so, dass eine belastbare Richtungsentscheidung getroffen werden kann.

Unternehmensstruktur und steuerliche Folgen zusammendenken

Die gewünschte Nachfolge lässt sich nicht immer sinnvoll in der bestehenden Struktur umsetzen. Beteiligungsverhältnisse, Stimmrechte, operative Gesellschaften, Immobilien oder weitere Vermögenswerte können so miteinander verbunden sein, dass eine unmittelbare Übertragung unerwünschte Abhängigkeiten fortsetzt.

Dann ist zu prüfen,

  • ob Beteiligungs- und Entscheidungsrechte neu geordnet werden müssen;
  • ob eine Holding oder Familiengesellschaft zur angestrebten Eigentums- und Governance-Struktur passt;
  • ob betriebliche und sonstige Vermögenswerte unterschiedlich behandelt werden sollen;
  • ob eine Einbringung, Ausgliederung, ein Formwechsel oder eine andere gesellschaftsrechtliche Neuordnung erforderlich ist.

Diese Instrumente sind keine Standardantworten. SHP entwickelt zunächst die Zielstruktur und leitet daraus die gesellschaftsrechtlichen Schritte und ihre Reihenfolge ab.

Die steuerliche Prüfung gehört von Anfang an dazu. Ob Anteile verschenkt, verkauft, in eine neue Struktur eingebracht oder in mehreren Schritten übertragen werden, kann den wirtschaftlichen Vergleich und den zeitlichen Ablauf wesentlich verändern. Bei unentgeltlichen Übertragungen können beispielsweise Art und Zusammensetzung des Vermögens, Beteiligungshöhe, Bewertung sowie gesetzliche Lohnsummen- und Behaltensregelungen relevant sein. Auch vorausgehende oder spätere Umstrukturierungen müssen in die Prüfung einbezogen werden.

Nicht der isolierte Steuervorteil bestimmt die Struktur. Die gewählte Gestaltung muss wirtschaftlich tragfähig, rechtlich umsetzbar und in ihren steuerlichen Folgen nachvollziehbar sein.

Für die Umsetzung kommt es deshalb auch auf belastbare Ausgangsdaten und eine klare zeitliche Dokumentation an. Bestehende Buchwerte, Beteiligungsverhältnisse, frühere Übertragungen und bereits geplante Folgeschritte können die Beurteilung beeinflussen. Diese Informationen werden früh mit den vorhandenen Unterlagen und den beteiligten Beratern zusammengeführt.

Erbrecht, Kontrolle und Versorgung aufeinander abstimmen

Die geplante Übertragung muss auch für den Erbfall tragen. Testament oder Erbvertrag, Gesellschaftsvertrag, Beteiligungsverhältnisse und Geschäftsführungsregelungen dürfen deshalb nicht unabhängig voneinander gestaltet werden.

Zu prüfen ist insbesondere,

  • wer Anteile oder anderes Unternehmensvermögen im Erbfall erhalten soll;
  • ob gesellschaftsvertragliche Nachfolge-, Einziehungs- oder Abfindungsregelungen zur Nachlassgestaltung passen;
  • welche Bindungen aus bestehenden Testamenten oder Erbverträgen folgen;
  • wie Pflichtteilsfragen in die Gesamtplanung einbezogen werden;
  • ob Testamentsvollstreckung als Gestaltungsinstrument zur vorgesehenen Umsetzung passt.

Viele Unternehmer möchten die nächste Generation früh beteiligen, ohne sofort sämtliche Entscheidungsrechte oder Erträge abzugeben. Je nach Ausgangslage können eine gestufte Übertragung, Stimm- und Zustimmungsrechte, Nießbrauchs- oder Ertragsregelungen, Rückforderungsrechte sowie eine Familiengesellschaft oder ein Familienpool in Betracht kommen.

Keines dieser Instrumente löst den Zielkonflikt allein. Versorgung, tatsächliche Entscheidungsbefugnisse, steuerliche Zurechnung, Schenkungsteuer, Pflichtteilsbezüge und praktische Handhabung müssen zusammenpassen. SHP entwickelt daraus eine abgestimmte lebzeitige und erbrechtliche Gestaltung.

Zur Nachfolge gehört außerdem die Ordnung der künftigen Zusammenarbeit. Wenn mehrere Familienmitglieder beteiligt bleiben, müssen Entscheidungsverfahren, Informationsrechte, Übertragungsmöglichkeiten und der Umgang mit einem späteren Ausscheiden vorausschauend geregelt werden. So wird aus der einmaligen Übertragung eine Struktur, die auch nach dem Generationenwechsel arbeitsfähig bleiben kann.

Den ungeplanten Nachfolgefall mitdenken

Eine langfristige Nachfolgeplanung beantwortet noch nicht automatisch, wer morgen handeln kann, wenn der Unternehmer durch Erkrankung, Unfall oder Tod ausfällt. Gerade in inhabergeführten Unternehmen können persönliche Vollmachten, gesellschaftsrechtliche Vertretung und der tatsächliche Zugriff auf Informationen auseinanderfallen.

Deshalb ist zu klären,

  • wer Gesellschafter- und Unternehmensentscheidungen treffen darf;
  • welche Geschäftsführungs-, Organ- und Vertretungsregeln gelten;
  • welche Unternehmer-, General- oder Vorsorgevollmachten benötigt werden;
  • wie Testament oder Erbvertrag an die Unternehmensstruktur anschließen;
  • welche Dokumente, Ansprechpartner und Handlungsinformationen in einem Notfallordner verfügbar sein müssen.

Entscheidend ist nicht die bloße Existenz einzelner Dokumente. Reichweite, Form, gesellschaftsrechtliche Anschlussfähigkeit und praktische Nutzbarkeit müssen aufeinander abgestimmt sein, damit Unternehmen und Familie im Ernstfall handlungsfähig bleiben.

Dabei sind persönliche Vorsorge und Unternehmensorganisation getrennt zu prüfen und anschließend miteinander zu verbinden. Wer private Vermögensangelegenheiten wahrnehmen darf, ist nicht automatisch auch zur Geschäftsführung oder zur Ausübung von Gesellschafterrechten befugt. Zusätzlich muss geklärt sein, wo aktuelle Unterlagen liegen und wer die vorgesehenen Vertreter, Mitgesellschafter und Berater informiert.

So wird aus der offenen Frage eine umgesetzte Struktur

Die Mandatsführung liegt bei den verantwortlichen Kanzleipartnern. Einzelne Aufgaben können im Team oder gemeinsam mit weiteren Fachleuten bearbeitet werden; Gesamtverantwortung und Koordination bleiben partnergeführt.

  1. 01

    Anfrage und erste Einordnung

    Anlass, beteiligte Personen und erkennbarer Beratungsbedarf werden zunächst kurz geklärt. Eine fertige Lösung muss noch nicht vorliegen.

  2. 02

    Erstgespräch

    Der Unternehmer und gegebenenfalls weitere Familienmitglieder erläutern Ziele, Erwartungen und offene Entscheidungen. Zugleich wird geklärt, welche Berater bereits tätig sind und wie ihre Beiträge koordiniert werden.

  3. 03

    Bestandsaufnahme

    SHP erhält die für das Mandat relevanten Gesellschaftsunterlagen, Vermögensinformationen, steuerlichen Daten und vorhandenen Regelungen.

  4. 04

    Strukturanalyse

    Unternehmen, Beteiligungen, Vermögen, Familie und bestehende Berater werden als zusammenhängende Struktur erfasst. Zielkonflikte, Abhängigkeiten und fehlende Entscheidungen werden sichtbar.

  5. 05

    Variantenvergleich

    Mögliche Nachfolge- und Gestaltungswege werden rechtlich, steuerlich, wirtschaftlich und familiär gegenübergestellt und für eine Richtungsentscheidung aufbereitet.

  6. 06

    Zielstruktur

    Die bevorzugte Gestaltung wird festgelegt und mit dem bestehenden Steuerberater sowie gegebenenfalls weiteren Beteiligten abgestimmt.

  7. 07

    Umsetzung

    SHP erstellt oder koordiniert die vereinbarten Verträge, Beschlüsse, Umwandlungsmaßnahmen und notariellen Schritte. Steuerliche Beiträge werden entsprechend der festgelegten Arbeitsteilung zugeordnet.

  8. 08

    Abschluss

    Die vereinbarten Maßnahmen werden vollzogen und innerhalb des festgelegten Mandatsumfangs auf vollständige Umsetzung kontrolliert.

Zusammenarbeit mit Ihrem bestehenden Steuerberater

01

Für Unternehmer und Unternehmerfamilien

Ein bestehender Steuerberater kennt häufig die Entwicklung des Unternehmens, seine steuerliche Historie und die laufenden Verhältnisse. Diese Kenntnisse werden in die Nachfolgeplanung einbezogen. Die konkrete Arbeitsteilung wird für jedes Mandat festgelegt; alle Aufgaben, die nicht ausdrücklich anderweitig übertragen werden, verbleiben beim bestehenden Berater.

SHP führt die vereinbarte gesellschafts-, umwandlungs-, erb- und steuerrechtliche Gestaltung zusammen und koordiniert die erforderlichen Beiträge. Wenn der Mandant dies wünscht, können steuerliche Berechnungen in Zusammenarbeit von SHP und der SHTP GRUPPE übernommen werden. Welche Einheit welche Aufgabe verantwortet, wird für das konkrete Mandat festgelegt.

02

Für Steuerberater und weitere Berater

Sie können SHP hinzuziehen, wenn eine Unternehmensnachfolge zusätzliche Strukturierungs- oder Umsetzungsarbeit erfordert. Zu Beginn werden Aufgabe, Verantwortlichkeiten, Informationswege und Ansprechpartner geklärt. Die laufende Betreuung und alle nicht übertragenen Tätigkeiten bleiben bei Ihnen; SHP bearbeitet die vereinbarte Spezialgestaltung und koordiniert deren Umsetzung.

Zusammenarbeit als Berater besprechen

Klären Sie, wo Ihre Nachfolgeplanung steht.

Sie müssen den passenden Nachfolgeweg noch nicht kennen. Beschreiben Sie kurz, wer beteiligt ist, welche Entscheidung ansteht und welche Berater bereits eingebunden sind. Wir ordnen die Ausgangslage und klären, welche Informationen benötigt werden und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.

Mandat zur Unternehmensnachfolge anfragenZusammenarbeit als Berater besprechen